A efectos de llevar ésto a una dimensión de consciencia superior, las discusiones muchas veces se tornan en puntos de vista que son totalmente irrelevantes, generándose una pérdida de concentración y energía en todo el equipo, que al final de la sesión, todos terminan como si hubiesen trabajado en una actividad física, en lugar de una actividad intelectual.

El equipo gerencial debe tener muy claro que estas conductas son muy improductivas, que no generan valor agregado. Si en la cabeza de este equipo hay un Gerente General, Director, o persona con un rango superior, no se puede concebir la idea de que sea esta persona la única en dar la última palabra, ya que las capacidades gerenciales se verían descalificadas. Los Gerentes deben aprender a que al mismo nivel de autoridad o poder, esas discusiones se deben centrar en lo que le conviene al negocio y a la organización. Esta forma de ver las cosas, evita que personalicemos esas discusiones, y nos lleva a una perspectiva más neutral, más racional, y por consiguiente, a una forma más efectiva de tomar decisiones, y de enriquecer éstas.

Es una realidad que un equipo gerencial debe madurar en esta línea. Se requiere de que todos discutan y comprendan la dimensión del impacto que genera la productividad en las sesiones de trabajo y en el día a día, vrs. la autoridad, el poder y el nivel, para que al final, nadie se sienta de menos, o que perdió poder, sino que ganaron en tiempo, en uso de los recursos, en imagen y satisfacción, al ver que esas decisiones tomadas en la línea del interés organizacional, superaron los resultados que la empresa, sus accionistas y los empleados  esperaban ver.

Lo que me es interesante abordar acá, es que muchos profesionales de Recursos Humanos sienten que los procesos de cambio deberían venir de la alta gerencia, o bien de los propios gerentes de cada área funcional, y éstos esperan que el cambio se genere directamente del área de Desarrollo Humano. Realmente resulta ser una discusión rica, porque con cada una de las personas con las que converso, o he conversado, tienen una razón en común: el cambio debe ser promovido por la gerencia de la empresa. Lo    que es una gran oportunidad es que los profesionales que atienden la estrategia de recursos humanos son los llamados a diseñar y orquestar (dirigir) estos procesos de cambio, frente a sus colegas del equipo gerencial. El equipo requiere que se le defina un guión de conducta, ya que el comportamiento homogéneo del grupo es uno de los mayores generadores de cambio en la empresa. Para diseñar un “guión de cambio”, la persona responsable de esta tarea debe seguir una lína de causa-efecto, para ir definiendo los pasos en los que los gerentes se verán inmersos. Irlos llevando a un análisis de cada uno de los resultados, por complejos o simples que sean, resultará en el proceso de ir “dirigiendo el cambio”.

Hay muchos guiones para “dirigir el cambio”. Desde los diseñados “in house”, hasta los que propone el “Gret Place to Work Institute”, dentro de otros. Lo que resulta ser un requisito “sine qua non” para el profesional de recursos humanos, es que se muestre totalmente convencido de lo que está dirigiendo, además de hacerse ver bien informado. Esta es una gran oportunidad para seguir participando directamente en el manejo del negocio junto con el resto del equipo gerencial.

La “modelación” es el proceso de aprendizaje más ancestral que existe. En la prehistoria, el neandertal niño, aprendía con base a la observación, ya que no existía un sistema de lengüaje tan sofisticado como el que hoy tenemos, de ahí que mucho de sus procesos de interpretación y asimilación eran mediante esta forma. Lógicamente su “modelo” más cercano era el de sus padres o grupo con el que convivía, y al final terminaba con comportamientos muy similares al comportamiento de sus progenitores o grupos de influencia.

Lo interesante de esto es que hoy por hoy, todavía seguimos teniendo un proceso de aprendizaje muy similar al de estos antepasados. Aprendemos con base a la observación de cómo se comportan nuestros padres, para luego aprender también de nuestros líderes o personas reconocidas y valoradas por nosotros mismos. En las organizaciones funciona exactamente igual, continuamente estamos valorando y observando cómo se comporta nuestro jefe, así como otros líderes o personas que tienen autoridad formal o informal.

Nuestra Firma profundiza y explora de una manera asertiva y positiva, cómo los gerentes se están comportando con sus grupos de trabajo, además de cómo se relacionan entre sí, con el fin de generar las observaciones necesarias para que tomen conciencia del impacto que esto está generando en toda la organización. Muchas veces hemos encontrado que los problemas de ejecución y alcance de objetivos, se ven interrumpidos porque estas variables no son consideradas, de ahí que nos concentramos en llamar la atención para que los líderes vayan incorporando este aprendizaje en su gestión gerencial diaria.

Al final de estas experiencias, vemos cómo gerentes que antes no lograban mayor sinergia y empatía con sus equipos, y otros equipos de trabajo, van creciendo en una madurez de mayor beneficio, tanto personal, como de resultados de negocio acorde a las necesidades de la organización. Luego ligamos estas experiencias con los modelos organizacionales que la empresa tiene, y las cosas empiezan a cambiar para bien, dándose entonces un fuerte proceso de transformación positiva.

En honor al tiempo de todos, y para ir al grano, siempre he pensado que lo se debe hacer primero, antes de definir un nombre, es estar totalmente convencidos que la estrategia que se está diseñando de la mano de la estrategia de negocios de la empresa, está alineada al nombre que se tiene o que se está por definir.

En otras palabras, no podemos definir un nombre que sea diferente a la percepción que la organización tiene de un departamento de esta naturaleza. Para ser crítico constructivo, muchas veces nos sucede que pertenecemos al “Departamento/Area/División, etc.,  de Recursos Humanos”, y se nos percibe totalmente alejados de las personas, enfocados a temas transaccionales, de políticas y procedimientos, o enfocados al cumplimientos de “KPI´s”.

Hace unos días tuve la oportunidad de ser panelista, en una mesa redonda en el INCAE, invitado por esta institución, donde participaron ejecutivos responsables de divisones o departamentos de recursos humanos de empresas multinacionales de todo Latinoamérica, siendo éste el tema de fondo. Fué una experiencia muy rica, ya que efectivamente, la mayoría de los ejecutivos ahí presentes, coincidieron que más importante es el efecto que podemos hacer en los colaboradores, en los gerentes, en fin en todo el personal, que definir el nombre que debe tener. Eso es importante, desde luego que sí, pero nada hacemos cambiando el nombre “Departamento de Recursos Humanos”, si la organización no percibe valor agregado estratégico en el trabajo que hacemos.

Hoy estamos llamados a ser los que le definamos a la organización cuál es la conducta organizacional que más beneficios da, tanto en satisfacción de las personas,  como en resultados de negocio. Ahí es donde realmente tendremos futuro, caso contrario, quedaremos siempre relegados a ser un departamento transaccional, independientemente del nombre que se le asigne.

En nuestra Firma, estamos convencidos de que en muchas oportunidades, falta por evaluar el impacto que genera la organización funcional, y cómo esa forma de representar y distribuir las responsabilidades, genera una división natural en los equipos de trabajo.

Contrario al tema de organización funcional, tema ya tratado en otras publicaciones, la organización debe profundizar respecto al concepto de “cadena de abastecimiento”, lo que significa simple y sencillamente, que una empresa es un proceso horizontal, al que le ingresa materia prima para procesarla, y finalmente generar un output final llamado producto o servicio. La gran cuestión es que todos los empleados de la empresa comprendan ésto, pero sobre todo que lo actúen, de esta forma se da un proceso de transformacion paradigmático, ya que el cerebro cambia de la verticalidad, a la horizontalidad, sensibilizando mucho más a las personas para que “sirvan” y “cumplan” en cada uno de los eslabones de esta cadena, superando el modelo mental de relaciones verticales, así como el concepto de “mi área o departamento”, para pasar a internalizar que cada quien cumple con un objetivo y función dentro de esa “cadena de abastecimiento”.

Imagínense todas las personas teniendo este nivel de conciencia, el flujo de negocios será mucho más efectivo, más rápido y más eficiente, de cara al punto de venta. No nos cabe la menor duda que esto coadyuvará más a lograr resultados de negocio extraordinarios.

Les he sugerido a las personas que me hablan de este tema, que por favor tomen en cuenta lo que el Teorema de Thomas establece: “Cuando las cosas no son ciertas, y se consideran como ciertas, son reales en sus consecuencias”. Evidementemente mis comentarios no van en línea a hacer un análisis de la realidad económica o financiera que vive el mundo, ni pretendo hacerlo, más sí reflexionar respecto al efecto sobre todo emocional que puede tener, el considerar el momento que vivimos como el único momento. El instante es propicio para integrar cada día más a los equipos, a que se enfoquen en la búsqueda innovadora de soluciones de negocio, que cultiven la capacidad de ejecución efectiva, que es donde se podrá establecer siempre una verdadera diferencia; el pasar del planeamiento, a la materialización de las ideas.

Los equipos integrados tienen la habilidad de trabajar en un ambiente de plena sinergia, de plena confianza, donde sus integrantes tienen plena certeza de que los unos con los otros están cumpliendo las tareas respectivas, y que encontrarán el input necesario cuando éste así se requiera, para que el flujo de decisiones se de, y logren al final, tener el output que el mercado y los clientes requieren. Esta es una forma de trabajar con los equipos y con las personas, para que los pensamientos que no necesariamente son reales, no les afecten en sus consecuencias, que sí pueden ser reales.

En la elaboración de estructuras organizacionales (organigramas), es común que todos pensemos partiendo del siguiente gran paradigma: ¿cuál será la estructura ideal con la que se podrá ejecutar de manera efectiva el plan estratégico de negocios de la compañía? Es lógico que todos pensemos de esa forma, ya que diseñar una estructura es un requisito sine qua non, luego de definir las metas y objetivos, y finalmente escoger las personas y los equipos que tendrán la responsabilidad según corresponda de ejecutar las acciones para el logro de los objetivos de negocio.

En lo que deseo llamar la atención, es en que, independientemente de las estructuras que sean definidas, partiendo de la lógica y el sentido común, es necesario que las personas comprendan que en esas estructuras, es también un requisito sine qua non, el que entendamos quiénes son, independientemente del área funcional, las personas con las que debo establecer las relaciones de ejecución efectiva, que tienen responsabilidades afines a mis objetivos, o los de mi área, y que haciendo un modelo de asociación, se logrará superar de manera efectiva las barreras entre áreas funcionales, que muchas veces, son obstáculos sin valor agregado, que imposibilitan que los restultados extraordinarios lleguen. Es acá donde hay una gran oportunidad para abordar el trabajo en equipo, y que éste sea parte de una cultura organizacional diferente, dándose entonces, un elemento diferenciador muy poderoso de cara a nuestros competidores, y que resultaría dificil de imitar, ya que generalmente estos elementos son difíciles de visualizar, al ser abstractos y muchas veces poco etendidos.

Nelson Sibaja & Asociados ha definido una metodología que pretende facilitar en las organizaciones, el alineamiento de ese “modelo”, como una capacidad diferenciada, que afecta muy positivamente el comportamiento del resto de personas en la organización, dándose un “link” entre el alineamiento, una vez fortalecido o logrado, los resultados de negocio y la satisfacción del personal.

¿Por qué es importante la aplicación del Ciclo Nelson? Porque permite que la capacidad energética, la motivación y la concentración, estén jugando a favor del equipo gerencial, y no en contra.

Las etapas que el Ciclo Nelson tiene, son las siguientes:

1- “Conciencia”: Que se logra utilizando diferentes fuentes para demostrar a los miembros del equipo gerencial, que es posible alinear perfiles a un comportamiento afin, gerencialmente hablando. Estas fuentes pueden ser, desde la medición de sus estilos de liderazgo, utilizando por ejemplo el DISC, hasta cuestionarios específicos, técnicamente desarrollados, para consultar respecto al impacto que está generando el equipo gerencial al resto de la organización.

2- “Catársis”: Como una etapa crítica, que permite en una sesión conjunta, que las y los ejecutivos hablen de las diferencias, sin que exista “pérdida” en esa interacción. El concepto “pérdida” está relacionado a conflictos que no agregan valor, resistencias negativas, discrepancias sin sentido, etc., etc., facilitándose un rompimiento de las barreras funcionales, fenómeno que no está generando valor agregado en mercados competitivos.

3 y 4- “Revisión y Definición”: Una vez que el equipo ha logrado establecer un canal de comunicación con un verdadero valor agregado, de manera conjunta “revisan” todas las variables que los han llevado a una relación improductiva, poco sinérgica, que les ha afectado su capacidad de ejecución conjunta, para que posteriormente “definan” el escenario nuevo que los llevará a lograr una “performance” superior.

5- “Acción”: A este nivel, ya el equipo está preparado para generar un plan de “acción”, que le dará la garantía de mantener el nivel de energía ideal, para lograr resultados extraordinarios.

Todo este proceso es orquestado y facilitado por la Firma Nelson Sibaja & Asociados, contando en este momento con resultados precisos con clientes de empresas locales y multinacionales, que ya muestran mucha satisfacción por el beneficio que están viviendo y observando.

En un principio, la orientación era el poder “descubrir”, si la persona que había llenado determinado instrumento tenía actitudes, conductas, o voluntad, para poder ejercer el puesto al que aspiraba. No teníamos mayor criterio para poder interpretar la información que evalúabamos, más allá de la capacitación que recibíamos de las Firmas que suministraban estos instrumentos, además de que en muchos de nuestros casos, nuestra formación no era necesariamente en el campo de la psicología, expertos que sí tenían formación para la interpretación de estos resultados.

Fué hasta mediados de los años 90´s, que personalmente empecé a utilizar una herramienta que, por increíble que resultara, arrojaba información muy útil, con solo marcar dos opciones de cuatro, de un total de 24 consultas, con la útil ventaja de que no era percibida como un instrumento de evaluación de la conducta, hecho que inhibía a las personas cuando utilizaba los otros instrumentos que antes comentaba. Esta herramienta recibía el nombre de DISC.

Han pasado más de 10 años desde que la utilizo, y sigo convencido de que es un instrumento que le permite a cualquier gerente, profundizar respecto a cómo logra obtener resultados en su gestión, y cómo su forma, le afecta, positivamente o negativamente respecto a su rol gerencial. Dentro de otras ventajas, tiene la posibilidad de servir de “traductor” de un perfil gerencial, es decir, le permite al facilitador hacerle ver a su entrevistado, de una manera asertiva, gráfica y directa, por qué logra resultados de una forma, y por qué no los logra de otra, basándose en las cuatro dimensiones que esta herramienta tiene: D=Dominancia, I= Influencia, S=Solidez, y C=Control.

Como ya la mayoría de personas saben, el lado izquierdo del cerebro procesa mediante la visualización de imágenes, y es donde tenemos nuestros procesos racionales. El lado derecho, es donde tenemos nuestros procesos emocionales. La herramienta DISC, facilita enormemente el que los gerentes comprendan dónde tienen fortalezas, así como áreas de aumento, acorde a las tres gráficas que provee la herramienta, y facilita que comprendan rápidamente cuál es el vínculo entre sus fortalezas, pero también entre sus áreas de aumento. Un ejemplo puntual es que si un gerente tiene fuertes habilidades racionales, entiende y domina números, datos, y procesos, su perfil gerencial será orientado a un lengüaje numérico y racional, existiendo la alta probabilidad de que su dos dominancias altas serán S-C. A diferencia de un gerente que es orientado a las personas, sabe delegar, es empático, utiliza la asertividad como un medio para comunicarse, toma decisiones en el momento preciso, es alta la probabilidad de que sus dos dominancias altas serán D-I.

Por encima de cualquier punto de vista, lo más importante es que esta herramienta abre un canal de comunicación diferente, ya que plantea opciones claras, altas en su probabilidad, y expone con datos estas probabilidades, cosa que generalmente los gerentes agradecen y comprenden rápidamente, lo que los compromete de una manera agradable, a trabajar positivamente en sus áreas de aumento, necesarias para lograr más éxito, pero sobre todo, el de estar satisfechos con su rol gerencial.

Próxima publicación: El “CicloNelson para desarrollar liderazgo y aumentar trabajo en equipo”

El aprendizaje logrado en estos cursos me dió la base para poder aportar desde la perspectiva de desarrollo humano, cómo los paradigmas son “espadas de doble filo” para los ejecutivos que trabajan en organizaciones comerciales, de servicio, o de cualquier naturaleza mercantil.

La organización sistemática, cuya forma de representación generlamente parte de la base de un organigrama, es una forma paradigmática de expresar cómo se desea que una empresa se organice. La gran cuestión alrededor de esta forma de representación es que “arraiga” a las personas a las áreas funcionales, y facilita el comportamiento en “silos funcionales”, generando una especie de “lentitud” en el momento en que los equipos deben ejecutar sus tareas, ya que por naturaleza, las personas se identifican rápidamente con títulos o nombres de puestos y áreas afines, no sucediendo lo mismo cuando deben relacionarse con las “otras áreas” con otros títulos u otra naturaleza de ser, pero requieren hacerlo. Por lo general es ahí donde se percibe a la organización lenta, materializándose esta problemática en la ejecución poco efectiva.

A difererencia de este tipo de representación, existe una forma de expresar cómo se debe organizar la empresa, siendo esta forma más acorde al concepto de “cadena de abastecimiento”. Me refiero a la organización sistémica, que es representada de una forma horizontal, donde tiene su origen entendiendo que la empresa es una entidad que “absorve” materia prima, la convierte y la “expulsa” en forma de producto terminado (flujo horizontal)

Sistémico viene de “sistema”, es decir, la empresa es un sistema, es un todo, y no partes (sistemática), donde se comprende rápidamente el concepto de “causa-efecto”. En otras palabras, las “áreas funcionales”, pasan a ser “eslavones” donde cada uno debe comprender cuál es el aporte que debe dar, para que el flujo no se interrumpa. Comprendiéndose esto, la actitud cambia en la organización, se facilita la incorporación de  los conceptos de “cliente interno”, se facilita la coordinación, la empatía, la comunicación, se alinea la estrategia, y todo el equipo humano se alinea al punto de venta.

Próxima publicación, Noviembre 2008: “Perfiles Gerenciales”